Raúl Contreras Zubieta Franco*
Frontera Universitaria
En la vida, en muchas ocasiones muy a la mala se aprende, y las instituciones de educación superior mexicanas no son ajenas a esa circunstancia, sobre todo cuando se trata de construir una verdadera comunicación institucional.
A qué me refiero, pues, a que aprenden en la urgencia; la urgencia del comunicado precipitado, mal jerarquizado, mal planteado o escalado; en la cobertura tardía sin el mínimo sentido de oportunidad; en la entrevista mal lograda porque nadie en el gabinete de comunicación tuvo la curia de preparase previamente; en el estallamiento de una crisis que obligó a improvisar a portavoces; o bien, por la agenda saturada que no dejó tiempo para pensar profundamente en la priorización de su contenido.
El problema del aprendizaje reactivo en comunicación, aunque pueda eventualmente generar oficio, es que produce un desgaste enorme e innecesario, así como dispersión y criterios desiguales. Y en instituciones complejas, como las universidades mexicanas, esa combinación invariablemente pasa una factura muy elevada.
Creo conveniente decirlo sin tapujo: un equipo de comunicación no se fortalece únicamente porque trabaje con ahínco, mientras sigue operando con criterios cortos y fragmentados. Puede tener personas muy talentosas y, aun así, desperdiciar ese invaluable capital humano al carecer de reglas claras sobre el enfoque editorial, la correcta jerarquización de temas, el tratamiento de conflictos, la relación con las autoridades, y un largo etcétera.
Cuando lo anteriormente señalado sucede en una redacción universitaria, con seguridad funcionará, sí, pero lo hará como un taller de contingencias y no como un gabinete de comunicación con un sistema profesional afinado.
La evidencia disponible sobre el tema nos señala que en las IES eso se presenta de manera recurrente. Sörensen et al. (2026) documentan que la comunicación universitaria ha vivido durante los últimos dos lustros procesos de diversificación, profesionalización, intensificación y mayor alineación estratégica, lo que significa que el oficio se ha vuelto más complejo y ya no puede sostenerse únicamente en la intuición o en la buena voluntad. A ello se suma lo que muestran Shaw y Gilani (2025), en el sentido de que requiere una visión renovada en las prácticas de la comunicación en educación superior, es decir, menos centrada en la inercia de canales tradicionales y más atenta a las necesidades reales de sus públicos.
Esto resulta sumamente importante, porque nos permite evidenciar claramente una confusión arraigada muy dentro de nuestras IES mexicanas: todavía se piensa que formar y fortalecer las capacidades y habilidades de los equipos de comunicación es algo accesorio, útil únicamente cuando sobra algo de presupuesto o cuando alguien quiere “actualizarse”.
Estoy convencido de que el enfoque debe ser distinto, pues, la formación y la actualización constante es parte fundamental del dispositivo de gobierno comunicacional. No tengo duda de que la capacitación es básica para alinear criterios y construir un lenguaje común que permitiría disminuir las curvas de error, además de apuntalar la profesionalización de la relación entre las áreas directivas y las operativas. En suma, la formación sistemática de los equipos de comunicación cierra los márgenes a la perniciosa improvisación.
Con lo anterior no quiero decir que debamos saturar al equipo con cualquier curso. Conviene, en todo caso, ser más exigentes y pensar en currículos como diplomados o programas internos de formación que contemplen, al menos, seis planos:
1. Normativo: para que el personal conozca con claridad el marco legal, los procedimientos y los límites de actuación institucional;
2. Académico-pedagógico: para comprender cómo se diseñan, evalúan y actualizan planes y programas de estudio.
3. Tecnológico: para incorporar herramientas digitales e inteligencia artificial con criterio.
4. Organizacional: para mejorar la coordinación entre áreas, planteles y organismos descentralizados.
5. Estratégico: para formar cuadros capaces de leer problemas, anticipar riesgos, construir indicadores y tomar decisiones con sentido público.
6. Comunicacional: para desarrollar criterio editorial, escritura institucional, lectura política y reputacional de las coyunturas, comunicación digital con lógica pública y no sólo promocional, así como protocolos básicos para crisis, vocería y atención de temas sensibles.
Vanos no se trata de capacitar por cumplir una meta o con un indicador, sino de blindar la capa técnica, académica y comunicacional de los integrantes de un gabinete de comunicación institucional, es decir, contar con personal capaz de operar lo cotidiano, sí, pero también de interpretar el sistema, detectar brechas, sostener criterios comunes, comunicar con responsabilidad pública y acompañar la transformación de la educación del nivel superior con mayor solvencia institucional.
Por lo tanto, el objetivo central no debe ser “enseñar herramientas” en abstracto, sino construir capacidad de discernimiento para su uso eficaz. Porque, generalmente el problema más costoso en comunicación universitaria no es técnico, sino peor aún es de juicio y criterio.
CASE ha insistido en años recientes en la necesidad de fortalecer la narrativa del valor público de la educación superior, así como de profesionalizar a quienes trabajan en este ámbito (Flannery, 2026). Sin embargo, es muy importante que sepamos leer esas señales descritas por la literatura más allá del contexto anglosajón, pues, lo que está en juego no es solo marketing universitario, sino la capacidad de las IES para traducir su misión, investigación, docencia, extensión, divulgación, pertinencia y servicio social en mensajes comprensibles, cercanos y creíbles.
Pero, si esa tarea queda suelta y en manos del azar, las IES terminarán hablando desde registros inconexos, uno para medios, otro para redes, otro para comunidad interna, uno más para documentos oficiales y, al final, el resultado de esa dinámica inevitablemente es una identidad gravemente fracturada.
La formación estratégica de los gabinetes de comunicación también cumple otra función, probablemente menos visible y vistosa, pero eso sí, decisiva: protege al equipo. Un área especializada, como una Dirección General de Comunicación Universitaria, que no cuente con criterios compartidos depende demasiado de la voluntad y capacidades individuales o, peor aún, de las improvisaciones cupulares disfrazadas de heroísmo cotidiano.
Cada integrante resuelve como puede, con sus referentes propios y sus límites autoimpuestos, lo que convierte la operación del día a día en un sistema metaestable… el terreno propicio para las crisis recurrentes. Por el contrario, cuando existe un proceso sólido y sistemático de formación y capacitación permanente, las decisiones comunicacionales dejan de recaer únicamente en la intuición de la cúpula y recaen en una base compartida desde la cual es posible escribir, priorizar, ponderar, editar, negociar con autoridades y responder a los muchos públicos y audiencias de la universidad.
Pero en las IES, donde la vida institucional mezcla autonomía, disputa interna, burocracia, exigencia pública y ritmos administrativos muchas veces pesados, ese tipo de formación es todavía más importante no para homogeneizar al equipo, sino para hacerlo más fino en su lectura. Es importante tener en cuenta que un comunicador universitario no trabaja en la industria o en una empresa, tampoco para una agencia de RRPP o MKT, lo hace para una organización compleja en la que se generan y circulan saberes especializados, sensibilidades políticas, normas, símbolos y conflictos de representación. Eso demanda una praxis del oficio periodístico mucho más reflexivo y actualizado.
Por eso convendría dejar atrás una idea algo extendida de que capacitar a los equipos que integran a un gabinete de comunicación es un lujo. En todo caso habría que decir lo opuesto, es decir, lo verdaderamente costoso es no hacerlo y sostener durante años un modelo basado únicamente en el ensayo y error, con un intenso desgaste acumulado, con una muy baja transferencia de aprendizaje y de dependencia excesiva de personas pobremente aptas para la responsabilidad que implica.
Por eso, una institución que invierte en formación estratégica de sus cuadros directivos, operativos y de gestión de la comunicación no solo mejora sus productos, construye mejores personas y las ayuda a fortalecer sus capacidades para pensar agudamente lo que comunica, así como para sostener con mayor consistencia la conversación pública que le toca realizar desde las universidades.
* Doctorando en Ambientes y Sistemas Educativos Multimodales; Premio Nacional de Periodismo 2024; CAMPUS Consulting.
Referencias
Flannery, T. (2026, April 15). A collective case for higher education’s public value. CASE. Recuperado de: https://www.case.org/resources/collective-case-higher-educations-public-value
Shaw, J., & Gilani, D. (2025). Student communications: A review of current practices and scoping a new vision. Perspectives: Policy and Practice in Higher Education, 29(3), 123–131. Recuperado de: https://doi.org/10.1080/13603108.2024.2449395
Sörensen, I., Volk, S. C., Fürst, S., Schäfer, M. S., & Vogler, D. (2026). Everything has changed: A qualitative study of trends in university communication over the past decade. Journal of Science Communication, 25(1), A07. Recuperado de: https://doi.org/10.22323/149020251226061004
