Franco*
Frontera Universitaria
A una institución de educación superior (IES) se le puede (y se le debe) revisar casi todo: atención a la demanda, procesos de gestión, planta física, acreditaciones, presupuesto. La maquinaria para esa revisión existe y suele producir evidencia suficiente para decir que algo fue observado. Pero la incomodidad que puede provocar en algunas universidades está en la revisión de otros indicadores que impactan directamente en su gobernanza. Es decir, la tensión se registra cuando se confunde constancia administrativa con comprensión real de la vida institucional universitaria.
Entre los indicadores menos atendidos hay uno que suele darse por resuelto demasiado pronto: la comunicación institucional. Muy pocas funciones universitarias son ajenas a ella; todavía menos están tan expuestas como la forma en que una institución habla, escucha, responde y, sobre todo, se deja entender. Sin embargo, esa dimensión suele permanecer en una zona gris, fuera de una revisión verdaderamente seria.
Lo anterior no significa que las universidades guarden silencio. Comunican todos los días: boletines, fotografías, entrevistas, comunicados urgentes, publicaciones en redes sociales. El problema es otro, como ya lo he planteado en mi artículo anterior. Realmente son pocas las IES que revisan si todo lo anterior incide realmente en sus indicadores de gestión y gobernanza institucional y de las pocas que lo hacen, algunas no siempre llegan a tiempo.
Cuando el sentido de oportunidad está ausente suelen aparecer los tropiezos: en el momento elegido, en la oportunidad perdida, en la revisión tardía que llega cuando la crisis ya tomó velocidad. Con lo anterior, lo que quiero evidenciar es que una institución puede tener, relativamente ordenados sus procesos internos, pero, a pesar de ello, proyectar hacia el exterior una sensación de cansancio, de opacidad o, peor aún, mensajes inconexos que se estorban entre sí.
Y esto no siempre estalla como crisis; en ocasiones opera como un desgaste peligrosamente silencioso que empieza con algo menor, por ejemplo, una explicación tardía, un portal web institucional que dice una cosa y una vocería que sugiere otra, un campus regional que no se siente incluido, una comunidad que se entera por redes sociales de decisiones que la afectan y no por los canales institucionales. La comunicación, vamos, se desgasta sin hacer demasiado ruido. Primero pierde filo; después, oportunidad. Al final, lo que aparece ya no es sólo un problema de mensajes, sino una pérdida de autoridad y legitimación social.
Por eso, la revisión anual de la comunicación institucional debería formar parte de la rutina estratégica de la alta dirección universitaria y no de su botiquín de emergencias. Estudios recientes sobre comunicación universitaria, como el de Sörensen, Volk, Fürst, Schäfer y Vogler (2026), han mostrado que esta función se ha vuelto más intensa, más profesionalizada y cercana a las decisiones estratégicas. Dicho de otra forma, la comunicación institucional del siglo XXI no puede acompañar desde la orilla, debe participar de manera sustantiva en la forma en que las IES mexicanas se presentan, justifican y tratan de sostener su lugar público.
El autoengaño empieza cuando se cuentan piezas y se llama diagnóstico a ese inventario de “tantos” boletines, “tantas” notas, “tantas” entrevistas, “tantos” seguidores, “tantas” publicaciones con buen alcance. Y, sin demérito de esas métricas, que eventualmente son funcionales, ninguna de ellas lograría responder por sí sola a la pregunta difícil y necesaria: ¿la institución realmente está explicando quién es?, es decir, ¿logra transmitir con claridad qué decide, por qué decide así y qué le aporta a la sociedad que la sostiene?
Tomemos como ejemplo una cuenta institucional de redes sociales que sea muy activa, pero que esconda una realidad seria, la de una institución que es incapaz de ordenar su propio relato. También puede ocurrir lo opuesto, es decir, un perfil que cuenta con pocos mensajes pero que son colocados a tiempo, con intención, consistentes con lo que viven los distintos públicos a los que habla la institución. El punto es que la comunicación no debe medirse sólo por volumen (o no debería ser esa la fórmula), sino por su capacidad de volver legible a la institución.
La Universidad de Reading, en el Reino Unido, lo advierte con una idea simple, medir comunicación no es contar piezas, sino revisar si aquello que se hizo respondió a objetivos, produjo aprendizajes, tuvo costos razonables y generó algún efecto verificable en sus públicos. En una universidad, esa pregunta se vuelve más incómoda, pues, no basta saber cuánto se publicó ni por qué canal circuló, sino qué huella dejó tal conjunto de publicaciones, qué tensiones lograron anticipar, qué malentendidos lograron evitar, qué públicos dejaron de sentirse excluidos de la conversación y, lo más importante, qué información, por fin fue tomada en cuenta y permitió tomar mejores decisiones institucionales.
Por lo tanto, una auditoría anual a la gestión de los gabinetes de comunicación universitarios tendría que revisar, sin demasiadas cortesías, la distancia entre rectorías y entidades académicas, los silencios inexplicables de algunas áreas ante sucesos que obligan a fijar una postura, los mensajes internos que llegan tarde o envueltos en frases administrativas, los acuerdos difíciles explicados como si fueran simples trámites.
Este problema pesa más ahora, cuando el prestigio universitario ya no opera por inercia. EDUCAUSE colocó la recuperación de la confianza entre los grandes pendientes de la educación superior y formuló una tensión que conviene traer a esta discusión: las instituciones deben mostrarse competentes y, al mismo tiempo, cuidadosas. Para las IES mexicanas, esa tensión no es menor, porque comunicar bien ya no consiste sólo en informar; también implica demostrar solvencia, sensibilidad y responsabilidad pública.
Dicho así parece simple. En la práctica, casi nunca lo es. Una universidad que sólo presume capacidad técnica puede generar la percepción de ser distante; una que apela únicamente al cuidado, sin mostrar solvencia, corre el riesgo de quedarse en la zona cómoda de las promesas. En cambio, una IES que apuesta por una comunicación institucional con estrategia trabaja justamente en el cruce de hacer visible que sabe lo que hace, pero también que comprende sobre quiénes inciden sus decisiones y de qué manera los afectan.
Aquí vale la pena atajar una confusión algo extendida sobre este asunto, la comunicación no significa revisar únicamente a los gabinetes o departamentos de prensa, difusión o comunicación. Estas oficinas pueden redactar mejor, ordenar canales, cuidar vocerías, medir campañas, atender periodistas, armar materiales útiles y de calidad, pero si la alta dirección decide tarde, calla demasiado, cambia su narrativa sin previo aviso o delega explicaciones de fondo a una nota apresurada, el problema no está en la gestión de los productos informativos que maquila el gabinete. Está más arriba.
Una revisión seria tendría que sentar a la mesa, tanto a quienes deciden, como a quienes gestionan y operan la comunicación institucional. Y, así, juntos reconstruir los incidentes comunicacionales del año, leer con distancia crítica los canales elegidos, ubicar los tramos en que la información se atoró, llegó tarde o simplemente no llegó, revisar temas que negligentemente se dejaron crecer y, sobre todo, escuchar activa y objetivamente las voces críticas de sus estudiantes, académicos, trabajadores, egresados y aliados. No para castigar áreas, sino para saber dónde la institución se está volviendo riesgosamente ilegible e ingobernable.
Terry Flannery (2026), desde CASE, insiste en algo que el sector no siempre quiere escuchar: hace falta volver a explicar el valor público de la educación superior frente a un escepticismo creciente. Su referencia inmediata son los Estados Unidos de Norteamérica, pero creo que la advertencia viaja bien hacia el sur. Con esas gafas podemos observar que también en México las universidades públicas operan bajo presión presupuestal, vigilancia política, exigencias de resultados y sospechas que crecen sin paciencia para los matices. Es un error estratégico pensar que, por inercia, la sociedad comprenderá lo que hace una universidad. Hay que explicarlo mejor, incluso, plantearía que es urgente demostrarlo sin perder la capacidad de escuchar.
También es justo precisar que una auditoría valiosa no es la que resulte más aparatosa, sino aquella que plantee preguntas capaces de mover decisiones institucionales, como ¿qué mensajes, por repetición, ya están desgastados?, ¿qué asuntos tardan demasiado en traducirse a un lenguaje común?, ¿qué públicos sólo aparecen cuando estalla un conflicto?, ¿qué temas podrían tornarse en crisis si nadie los explica?, ¿qué indicadores seguimos mirando por costumbre, aunque prácticamente ya no digan nada?
Una universidad que se toma en serio estas preguntas antes de la crisis aprende algo más que comunicar bien y con estrategia, aprende a gobernarse con mayor lucidez. Por el contrario, una institución que las pospone termina atrapada en algo menos espectacular, pero extraordinariamente dañino: la improvisación.
La diferencia entre ambos escenarios es notoria. Sin revisión, la institución sólo administra síntomas y responde cuando la crítica ya circuló, aclara cuando la confusión tomó forma y, lo más grave, intenta corregir cuando el daño reputacional cobró vida propia y se replica exponencialmente. Dicho de otra forma, llegar tarde en términos de comunicación institucional, casi siempre sale más caro que equivocarse una vez y corregir pronto.
Vista así, una revisión anual de la comunicación institucional no es una moda metodológica ni una ocurrencia consultiva. Es una práctica elemental de gobierno institucional, por lo que las universidades que se atreven a revisar cómo hablan, cómo escuchan y cómo son entendidas por sus múltiples públicos no están maquillando su imagen, están cuidando algo mucho más valioso, áspero y necesario, la posibilidad de seguir siendo legibles para sus comunidades y, sobre todo, defendibles ante la sociedad que todavía cree en ellas, pero también espera mucho más de las mismas.
*Raúl Contreras Zubieta Franco; Doctorando en Ambientes y Sistemas Educativos Multimodales; Premio Nacional de Periodismo 2024; CAMPUS Consulting.
Referencias
Flannery, T. (2026, April 15). A collective case for higher education’s public value. CASE. Recuperado de: https://www.case.org/resources/collective-case-higher-educations-public-value
Grajek, S., & the 2024–2025 EDUCAUSE Top 10 Panel. (2024, October 23). 2025 EDUCAUSE Top 10: Restoring trust. EDUCAUSE Review. Recuperado de: https://er.educause.edu/articles/2024/10/2025-educause-top-10-restoring-trust
Sörensen, I., Volk, S. C., Fürst, S., Schäfer, M. S., & Vogler, D. (2026). Everything has changed: A qualitative study of trends in university communication over the past decade. Journal of Science Communication, 25(1), A07. Recuperado de: https://doi.org/10.22323/149020251226061004
University of Reading, Research Communications and Engagement, External Relations. (2025, July). Measuring and evaluating your communications activity. Recuperado de: https://www.reading.ac.uk/research-innovation-hub/-/media/project/functions/research-support/documents/best-practice—measuring-your-comms-activity_july-2025_final.pdf
